Strategi internasional adalah penjualan produk di pasar-pasar yang berada diluar pasar domestik perusahaan. Salah satu alasan diterapkannya strategiinternasional adalah bahwa pasar internasional menghasilkan peluang baru yangpotensial. Motif tradisional lainnya bagi perusahaan untuk menjadi perusahaanmultinasional adalah untuk mengamankan sumber daya yang dibutuhkan.Persediaan kunci untuk bahan baku mentah (khususnya mineral dan energi).Sementara sebagian perusahaan lain bertujuan untuk mengamankan akses kefaktor-faktor produksi yang berbiaya rendah.
Sebagai contoh adalah tarif upah diTurki lebih rendah dibandingkan dengan negara-negaradi Eropa. Oleh karena itubanyak perusahaan multinasional membangun operasi mereka di Turki. Motif-motif tradisional di atas walaupun masih berlaku, akan tetapi masihada juga motif lain untuk mendorong ekspansi internasional. Misalnya, tekanantelah meningkat untuk mengintegrasikan operasi secara global, terutama didorongoleh permintaan produk yang lebih universal.
Di sebagian industri, teknologimerupakan penggerak globalisasi karena skala ekonomi yang diperlukan untukmengurangi biaya sampai tingkat yang terendah seringkali memerlukan investasiyang lebih besar daripada yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pasardomestik. Selain itu, juga terdapat tekanan untuk pengurangan biaya, dicapaidengan membeli dari pemasok global dengan biaya terendah. Pasar skala besar yang baru seperti China dan India juga memberikaninsentif yang besar karena potensi permintaan yang dimiliki oleh kedua negaratersebut. Alasan lain, yaitu karena fluktuasi mata uang, perusahaan mungkin inginmemiliki jaringan operasi di lintas negara untuk mengurangi devaluasi di suatunegara. Dengan motivasi tradisional dan motivasi yang terus berkembang untukmerambah pasar internasional, perusahaan dapat mencapai empat manfaat daridiversifikasi internasional:
1. Meningkatkan ukuran pasar
2. Keuntungan yang lebih besar dari investasi modal besar atau investasi pada produk atau proses baru.
3. Skala ekonomi yang lebih besar, ruang lingkup ekonomi yang lebih besar dn pembelajaran.
4. Keuntungan kompetitif melalui lokasi-lokasi, misal akses tenaga kerja yang yang lebih rendah, sumber daya yang penting, atau pelanggan. Peluang-peluang untuk meningkatkan daya saing strategis perusahaan inidipelajari dan dibandingkan dengan biaya-biaya yang terjadi untuk mencapainyadan tantangan manajerial yang menyertai keputusan diversifikasi internasional.
Meningkatkan Ukuran Pasar Perusahaan dapat meningkatkan ukuran pasar potensialnya dengan beralihke pasar-pasar internasional. Mengikuti strategi internasional adalah pilihanatraktif bagi perusahaan untuk bersaing di pasar-pasar domestik yang memilikipeluang pertumbuhan terbatas. Mayoritas perubahan dalam pangsa pasar untuksetiap perusahaan tunggal terjadi dengan mengorbankan pangsa pasar pesaingnya.
Ukuran pasar internasional tertentu juga mempengaruhi kemampuan sebuahperusahaan untuk melakukan investasi ernasional dalam riset dan pengembanganuntuk mengambil manfaat dari pasar tersebut. Pasar-pasar yang ukurannya lebihbesar biasanya menawarkan laba potensi yang lebih besar dan karena itu, padaumumnya kurang beresiko bagi investasi perusahaan. Namun demikian, ukuranpasar dan kekuatan pasar perusahaan tidak menjamin kesuksesan.Tingkat Pengembalian Investasi Pasar-pasar skala besar dapat menentukan tingkat keuntungan investasi,seperti pabrik dan peralatan modal atau investasi di bidang riset pengembangan.Oleh karena itu, mayoritas industri yang intensif melakukan riset memiliki bisnisinternasional.
Penjualan internasional sangat menentukan kemampuan setiapperusahaan untuk menghasilkan tingkat keuntungan yang memuaskan dari modalyang diinvestasikannya. Selain kebutuhan akan pasar yang besar untuk menutupibiaya yang banyak dikeluarkan dalam riset dan pengembangan, pengembanganteknologi baru semakin meningkat. Akibatnya, produk-produk baru menjadi cepatusang. Oleh karena itu, investasi pun dapat ditutupi dengan lebih cepat.
Alasanutama melakukan investasi yang perlu diingat dalam pasar-pasar internasionaladalah untuk memproduksi tingkat pengembalian investasi yang terbaik. Jadi,mengharapkan keuntungan dari investasi mencerminkan determinan utama yangmembawa perusahaan ke pasar internasional.Skala Ekonomi dan Pembelajaran Ketika perusahaan memperluas pasar-pasar mereka, mereka mungkinmampu menikmati skala ekonomi, khususnya dalam operasi manufaktur. Jadi,selama perusahaan mampu menstandarisasi produk-produknya di seluruh negarayang menjadi pasar sasarannya, dan menggunakan fasilitas produksi yang serupaatau sama, yang berarti mengkoordinasikan sumber daya penting, makaperusahaan-perusahaan tersebut memiliki peluang untuk mencapai skala ekonomiyang optimal.
Perusahaan juga mungkin dapat mendayagunakan kompetensi inti lintaspasar internasional. Hal ini memungkinkan penggunaan sumber daya danpengetahuan antara unit-unit bisnis lintas perbatasan negara. Akibatnya akanmenghasilkan sinergi dan membantu perusahaan menghasilkan barang-barang danjasa kualitas lebih tinggi dengan tingkat biaya yang lebih rendah. Selain itu, juga
Memberikan Peluang Besar Belajar dari praktik-praktik yang berbeda ketika mereka memasuki pasar internasional. Keunggulan Lokasi Perusahaan dapat menempatkan fasilitas di negara-negara lain untuk merendahkan biaya dasar barang-barang dan jasa yang disediakan. Misal, akses tenaga kerja, energi dan sumber daya alam lainnya dengan biaya lebih rendah. Keunggulan lokasi lainnya antara lain akses ke perlengkapan yang penting dan ke pelanggan. Jika telah memiliki lokasi yang menarik dan menguntungkan, perusahaan-perusahaan harus mengelola fasilitas-fasilitas mereka dengan efektif untuk mendapatkan manfaat penuh dari keunggulan lokasi tersebut.
Strategi Tingkat-Bisnis Internasional Strategi bisnis internasional memiliki ciri-ciri yang unik. dalam menerapkan strategi tingkat bisnis internasional, kegiatan operasional suatu negara asal seringkali menjadi sumber keunggulan kompetitif yang paling penting. Sumber daya dan kapabilitas yang dibangun di negara asal secara berkala memungkinkan perusahaan menerapkan strategis tersebut di dalam pasar-pasar yang berlokasi di negara lain.
Micahel Porter mengembangkan suatu jenis model yang menjelaskan faktor- faktor yang turut menentukan keunggulan perusahaan dalam industri global yang dominan dan berkaitan dengan negara atau lingkungan regional tertentu. Faktor ProduksiStrategi, Struktur, Kondisidan Persaingan permintaanPerusahaan Industry Pendukung dan Berkaitan Faktor produksi adalah input yang diperukan untuk bersaing di setiap industri seperti tenaga kerja, tanah, sumber daya alam, modal, dan infrastruktur lainnya (misal, jalan tol, sistem pos, dan komunikasi) tentu saja, terdapat faktor-faktor dasar (misal, sumberdaya alam dan tenaga kerja) dan maju (misal, sistemkomunikasi digital dan tenaga kerja berpendidikan tinggi). Juga terdapat faktor-faktor umum (sistem jalan tol, dan pemasokan modal utang) dan khusus (tenagakerja yang ahli dalam menangani bahan kimia dalam jumlah banyak).
Jika suatunegara memiliki faktor-faktor produksi maju dan khusus sekaligus, maka negaratersebut dapat melayani dengan baik para pesaing dalam negeri, sekaligus pesaingglobal. Akan tetapi yang terjadi adalah negara-negara yang mengembangkanfaktor-faktor yang sudah maju dan khusus karena mereka kekurangan sumberdaya alam. Dimensi kedua, yaitu kondisi-kondisi permintaan, ditandai oleh sifat danukuran dari kebutuhan para pembeli di pasar tuan rumah untuk barang-barang danjasa industri. Kecilnya ukuran segmen pasar dapat menghasilkan permintaan yangdiperlukan untuk menciptakan dengan skala efisien.
Efisiensi ini dapat menghasilkan dominasi terhadap industri di negara-negara lain. Permintaankhusus juga dapat menciptakan peluang-peluang di luar jangkauan batas-batasnasional. Misal, perusahaan Swiss telah lama memimpin dunia peralatanpembuatan terowongan karena kebutuhan untuk menggali terowongan yangmelalui gunung-gunung untuk kereta api dan jalan raya di Swiss. Industri-industri pendukung dan berkaitan mewakili dimensi ketiga darimodel tersebut. Pasokan kulit yang dibutuhkan oleh Italia yang merupakanpemimpin industri sepatu sudah diolah dengan industri pemrosesan kulit yangsudah mapan. Juga banyak orang pergi ke Italia untuk membeli produk-produkkulit. Jadi ada dukungan distribusi. Selain itu terdapat industri-industri pendukungmesin pengolah kulit dan jasa desain turut menyumbang keberhasilan industrisepatu tersebut. Strategi, struktur, dan persaingan perusahaan juga menentukan pertumbuhanindustry tertentu. Pola strategis, struktur, dan persaingan antara perusahaan sangatbervariasi antara satu negara dengan negara lain.
Contoh: di Jepang dan ASbanyak diberikn perhatian untuk mengkaji para manajer perusahaan; Di Jermansistem pelatihan teknis ditekankan pada produk metodologis dan perbaikanproses; Pesaingan antara pabrikan komputer dan produsen perangkat lunak telahberdampak positif bagi perkembangan industri tersebut. Empat dimensi di atas menekankan pada ciri-ciri lingkungan atau strukturaldari perekonomian nasional yang turut menentukan keungguln nasional.Kebijakan pemerintah juga turut menentukan keberhasilan dan kegagalan banyakperusahaan dan industri. Namun demikian, setiap perusahaan harus menciptakankesuksesannya sendiri, tidak semua perusahaan dapat bertahan dalam menjadipesaing global, bahkan mereka yang beroperasi dengan faktor-faktor negara samayang memperbanyak perusahaan-perusahaan yang sukses. Oleh karena itu,pilihan-pilihan strategis aktual yang dibuat oleh manajer mungkin menjadi alasanyang paling menentukan keberhasilan dan kegagalan.
Selain itu empat dimensi diatas memungkinkan menghasilkan keunggulan kompetitif bagi sebuah perusahaan hanya ketika sebuah strategi yang tepat dikembangkan dan diterapkan, yaitustrategi mengambil keuntungan dari faktor-faktor negara yang berbeda. Olehkarena itu, empat bagian berikutnya akan menjelaskan tentang kepemimpinanbiaya, diferensiasi, kepemimpinan biaya terfokus, diferensiasi terfokus, danstrategi generik diferensiasi/kepemimpinan biaya terintegrasi dalam konteksinternasional.
Strategi Kepemimpinan Biaya Internasional Strategi biaya rendah internasional berpeluang berkembang di negara yangpermintaannya besar. Biasanya, kegiatan operasi industri ini dipusatkan di negaraasal, dan tujuan utamanya adalah mendapatkan skala ekonomi. Strategi inidilakukan dengan melakukan penambahan kegiatan operasi berbiaya rendah yangdikerjakan oleh pihak di luar perusahaan, tetapi kegiatan operasi yang bernilaitambah tinggi tetap dipertahankan di negara asalnya. Oleh karena itu, biasanyaproduk-produk diekspor dari negara asal.
Salah satu yang menerapkan strategi biaya rendah ini adalah Wall-Mart.Dengan cara teknologi eceran perusahaan yang sudah maju, yang membuat Wall-Mart memiliki jumlah barang dengan tepat di tempat yang benar, pada saat yangtepat sambil meminimalkan biaya persediaan.
Resiko yang dihadapi oleh all-Martmengenai strategi biaya rendah ini adalah berkaitan dengan lingkungan yang ada.Sebagi contoh Wall-Mart perlu belajar denga cepat memahami pasar di Eropayang unik. Apakah Wall-Mart memiliki keyakinan bahwa ia hanya memerlukansedikit penyesuaian untuk memuaskan cita rasa lokal sambil tetap mempertahankan disiplin yang dibutuhkan untuk menjga biaya tetap rendah?Akankah para perusahaan eceran Eropa mempertahankan para pelanggannyadenan belajar bagaimana menciptakan nilai, baik melalui strategi diferensiasimaupun dengan menekan biaya mereka lebih rendah dari harga produk-produkWall-Mart?.
Strategi Diferensiasi Internasional Perusahaan-perusahaan yang berbasis di sebuah negara yang memilikikemampuan khusus dan sudah maju cenderung mengembangkan strategidiferensiasi internasional. Sebagai contoh adalah Jerman dengan industryperusahaan-perusahaan kimia. Jerman sangat mendukung diferensiasi denganbekerjasama dengan institute Kaiser Wilhelm dan program-program kimia diuniversitas-universita superior di bidang penelitian dan memberikan pendidikankimia terbaik di dunia. selai itu Jerman juga menekankan pendidikan kejuruanmengembangkan keahlian untuk para pekerja. Perusahaan dapat mendiferensiasi produk-prodk dan jasa mereka melaluikarakteristik fisik. Namun demikian, mereka juga dapat mendiferensiasi produk-produk mereka dalam benak pelanggan.
Kegiatan ini dapat dilakukan denganmembuat iklan-iklan produk mereka, sehingga image para konsumen dapattercipta.Strategi Fokus internasional Banyak perusahaan tetap memusatkan perhatiannya pada celah-celah pasarketika menerapkan strategi fokus internasional. Perusahaan-perusahaan dalamsuatu kelompok cenderung menanamkan dananya pada iklan dan eksposisi ruangpamer dalam industri keramik di Italia. Oleh karena itu, mereka berusaha untukmenarik perhatian dari para pelanggan dengan selera terpilih, mereka menekankanstrategi terfokus.
Citibank telah mengubah 83 cabang yang dioperasikannya diSpanyol menjadi pusat-pusat informasi produk. Dalam setiap lokai pelanggandapat mengakses ke sebuah sistem komputer yang membantu mereka menentukantingkat resiko yang diinginkan.Strategi Kepemimpinan Biaya/Diferensiasi Integratif Internasional Strategi integrative ini popular karena sistem manufaktur yang fleksibel,memperbaiki sistem informasi dalam dan lintas perusahaan, dan sisitem kendalikualitas total. Luasnya ragam pasar dan pesaing, menjalankan strategi integrativesemakin menjadi hal yang penting dalam banyak pasar global. Sebab itu, bersaingdalam pasar global memerlukan manajemen yang caggih dan efektif. Komatsuberhasil bersaing dengan Caterpillar dengan melakukan sistem kepemimpinanbiaya diferensiasi yang integrative.
Walaupun Caterpillar memiliki citra merekyang kuat di pasar-pasar dunia, tetapi Komatsu berhasil mengatasi ini dengankeunggulan diferensiasi, dengan memperbaiki citranya dan mengurangi biaya-biaya. Perusahaan ini mampu melakukan semuanya karena biaya tenaga kerjayang murah dan harga baja yang juga murah. Dan pada tahun1970 dollarmenguat, sehingga perusahaan tersebut dapat menerapkan strategi ekspor yangberhasil.
STRATEGI TINGKAT-PERUSAHAAN INTERNASIONAL
Strategi tingkat perusahaan internasional memusatkan perhatian pada ruanglingkup kegiatan operasi, baik untuk diversifikasi produk maupun diversifikasigeografis. Strategi tingkat perusahaan internasional diperlukan ketika perusahaanberoperasi dalam industri majemuk dan dalam bebagai wilayah atau negara.Strategi ini diarahkan oleh unit kantor pusat, dan bukan oleh para manajer bisnisatau negara. Tiga strategi negara tersebut adalah strategi domestik majemuk ,global dan transnasional.
Strategi Multidomestik Adalah sebuah strategi yang keputusan-keputusan strategis dan operasinyadidesentralisasikan ke unit-unit bisnis strategis di setiap negara untukmenyesuaikan produk-produk ke pasar lokal. Sebuah strategi domestik majemuk fokus pada persaingan yang terjadi dalam setiap negara. Strategi inimengasumsikan bahwa pasar-pasar tersebut berbeda dan oleh karenanyadisegmentsikan menurut batas-batas negara. Kebutuhan dan keinginan, kondisiindustri (misal, jumlah dan tipe pesaing), struktur hukum dan politik, dan norma-norma sosial bervariasi di setiap negara. Strategi ini memberikan peluang untukmemproduksi produk berdasarkan pesanan untuk memenuhi kebutuhan danpilihan spesifik dari pelanggan lokal. Oleh karena itu, mereka harus mampumemaksimalkan daya tanggap kompetitif perusahaan terhadap kebutuhan khas disetiap pasar.
Penggunaan strategi ini dapat memperluas pangsa pasar lokalperusahaan karena perhatian yang diperhatikan kepada klien-klien lokal. Namundemikian strategi ini juga banyak memberikan ketidakpastian bagi perusahaansecara keseluruhan, Karena perbedaan-perbedaan lintas pasar dan karenanyaditerapkan strategi yang berbeda untuk setiap unit negara lokal. Strategi inibanyak diterapkan oleh perusahaan-perusahaan multinasional Eropa karenaberagamnya pasar dan budaya yang terdapat di Eropa.
Strategi Global Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dankontrol oleh kantor pusat. Akibatnya, strategi kompetitif disentaralisasi dandikontrol oleh kantor pusat. Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiapnegara diasumsikan saling tergantung (interdependent), dan kantor pusat berusahauntuk menyatukan bisnis-bisnis yang tersebar di negara-negara tersebut. OlehKarena itu, strategi ini menawarkan produk-produk standar ke berbagai pasar dinegara-negara yang berbeda dan strategi kompetitif ini ditentukan oleh pusat. Jadistrategi global menekankan pada skala ekonomi dan menawarkan lebih banyakpeluang untuk mendayagunakan inovasi yang dikembangkan pada tingkatperusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar lainnya.
Strategi global memiliki resiko yang rendah, tetapi dapat melewatkanpeluang-peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal, baik karena pasar-pasar itutidak menunjukkan adanya peluang atau karena peluang-peluang itumengharuskan produk-produk tersebut disesuaikan pada pasar lokal. Akibatnyasrategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar lokal dan sulit dikelola karenakebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut dan mengoperasikankeputusan lintas negara. Akibatnya, pencapaian kegiatan operasi yang efisienperlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dankerjasama antar unit di lintas negara tersebut. Strategi ini banyak diterapkan olehperusahaan-perusahaan Jepang.
Strategi Transnasional Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal.Mewujudkan kedua tujuan ini tidak mudah. Tujuan yang satu menuntutditutupnya koordinasi global, sementara yang lain memerlukan fleksibilitas lokal. Oleh karenanya diperlukan “koordinasi fleksibel” yang diyakini dan disepakatibersama. Segi positif dari penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkankinerja yang lebih tinggi daripada strategi multidomestik dan strategi global.
Walaupun sulit diterapkan, penekanan pada kebutuhan efisiensi global semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami persaingan global.Selai itu, persyaratan lokal juga meningkat: barang-barang dan jasa globalseringkali memerlukan standar tertentu untuk memenuhi peraturan pemerintah dinegara tertentu atau untuk memenuhi cita rasa dan pilihan pelanggan. Jugasebagian besar perusahaan multinasional yang ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar negara, menjaga supaya biaya-biaya mereka tetap rendah.Regionalisasi Lokasi sebuah perusahaan dapat mempengaruhi daya saing strategisnya.
Perusahaan harus memutuskan apakah akan bersaing di semua pasar dunia ataufokus pada wilayah tertentu. Keuntungan dari bersaing di semua pasar terpusatpada penghematan yang dapat dicapai karena ukuran pasar yang dikombinasikan.Namun, jika perusahaan tersebut bersaing dalam industri-industri pada pasar-pasarinternasionalnya yang sangat berbeda, perusahaan tersebut akan menyempitkanfokusnya pada wilayah dunia tertentu. Dengan melakukan ini, perusahaan dapatmemahami secara baik tentang budaya, hukum dan norma sosial, serta faktor-faktor lainnya yang penting bagi persaingan efektif di pasar-pasar tersebut. Misal,sebuah perusahaan fokus pada kawasan Timur Tengah daripada Eropa dan Asia.Perusahaan tersebut juga dapat memilih wilayah dunia yang memiliki kemiripandalam pasar dan dengan hal tersebut koordinasi dan pemakaian sumber daya lebihdimungkinkan. Dengan demikian perusahaan dapat memahami pasar tempatnyabersaing dengan lebih baik.
{ 0 komentar... Views All / Send Comment! }
Posting Komentar